Avec un grand nombre d\u2019indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) parmi lesquels choisir, donner la priorit\u00e9 \u00e0 ceux qui comptent le plus peut s\u2019av\u00e9rer un d\u00e9fi. Vous \u00eates propri\u00e9taire d'une entreprise d'entrep\u00f4t et souhaitez mettre en place un syst\u00e8me de gestion des performances. Il se peut \u00e9galement que vous soyez un responsable d'entrep\u00f4t souhaitant r\u00e9viser et am\u00e9liorer les objectifs et les mesures de cette ann\u00e9e, mais que vous ne sachiez pas par o\u00f9 commencer.<\/p>\n\n\n\n
Un tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 des KPI d\u2019entrep\u00f4t peut vous guider et vous aider \u00e0 choisir les plus importants pour votre entreprise.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9crit simplement, un Balanced Scorecard est une strat\u00e9gie d\u2019\u00e9tablissement d\u2019objectifs de gestion couvrant des domaines cl\u00e9s de l\u2019ensemble de votre syst\u00e8me de gestion. Il permet d'identifier les objectifs, les KPI, les mesures et les cibles dans 4 domaines importants de l'exploitation ou de l'activit\u00e9 de votre entrep\u00f4t.<\/p>\n\n\n\n
G\u00e9n\u00e9ralement, les 4 domaines de gestion cl\u00e9s sont\u00a0:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ce sont des objectifs qui sont per\u00e7us comme vitaux par les utilisateurs finaux et peuvent entra\u00eener une satisfaction ou une insatisfaction des clients. D'autres qualifient ce domaine cl\u00e9 de \u00ab Qualit\u00e9 \u00bb, bien qu'il puisse inclure des indicateurs tels que le temps de r\u00e9ponse.<\/p>\n\n\n\n Cela inclut des objectifs qui am\u00e9liorent l\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle. G\u00e9n\u00e9ralement, il cite des mesures telles que le d\u00e9bit, la qualit\u00e9, les co\u00fbts internes, le temps de cycle, etc. Ceci est \u00e9galement appel\u00e9 \u00ab processus interne \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Cette perspective aborde la formation et la motivation de la main-d\u2019\u0153uvre. Les efforts visant \u00e0 innover et \u00e0 am\u00e9liorer les produits et services peuvent \u00e9galement \u00eatre class\u00e9s sous cette perspective. L\u2019important est que la croissance et la motivation du personnel soient reconnues comme des atouts inestimables pour cr\u00e9er une meilleure valeur dans toute op\u00e9ration commerciale.<\/p>\n\n\n\n Avoir des objectifs et des mesures dans les domaines cl\u00e9s de votre activit\u00e9 d\u2019entrep\u00f4t permet de garantir que toutes les bases sont couvertes. Par exemple, les objectifs financiers sont importants, mais aussi les objectifs de croissance du personnel, en particulier pour un processus ou une op\u00e9ration qui d\u00e9pend des comp\u00e9tences humaines pour le succ\u00e8s d'une activit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Avec l\u2019approche Balanced Scorecard, vous \u00eates s\u00fbr de prendre en compte tous les actifs incorporels vitaux (actifs cr\u00e9ateurs de valeur) et de les int\u00e9grer dans votre syst\u00e8me de gestion.<\/p>\n\n\n\n Vous trouverez ci-dessous une illustration de la mani\u00e8re dont le Balanced Scorecard peut guider le processus de d\u00e9finition des objectifs et des KPI d'entrep\u00f4t\/KPI d'inventaire, \u00e0 quelques exceptions pr\u00e8s. Ces KPI sont con\u00e7us pour l\u2019ensemble des op\u00e9rations commerciales. Les sous-d\u00e9partements peuvent proposer leurs propres KPI sp\u00e9cifiques pour soutenir ces principaux KPI.<\/p>\n\n\n\n En outre, vous pouvez ajouter des KPI d'entrep\u00f4t et des KPI d'inventaire plus cibl\u00e9s pour remplacer les macros, mais l'id\u00e9e est de maintenir le nombre de KPI dans une plage id\u00e9ale de 10 \u00e0 12 pour chaque carte de score. Un nombre plus \u00e9lev\u00e9 peut entra\u00eener un gaspillage de ressources pour suivre et mesurer un trop grand nombre de KPI\u00a0; un nombre inf\u00e9rieur pr\u00e9sente le risque que certains indicateurs importants ne soient pas pris en compte.<\/p>\n\n\n\n\n
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Tableau de bord prospectif illustr\u00e9 des KPI de l'entrep\u00f4t<\/h2>\n\n\n\n
Guide pratique du tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 des KPI de l'entrep\u00f4t\u00a0:<\/h2>\n\n\n\n
Perspective<\/th> Objectif de gestion<\/th> KPI de l'entrep\u00f4t<\/th> La mesure<\/em><\/th> Remarques<\/th><\/tr><\/thead> Financier<\/strong><\/td> F1. Am\u00e9liorer le retour sur investissement (ROI)<\/td> Retour sur investissement
(gains pour chaque dollar d'inventaire)<\/em><\/td>Marge brute\/co\u00fbt des stocks<\/em><\/td> Affiche le retour sur profit du capital investi en actions<\/td><\/tr> <\/td> F2\u00a0:\u00a0R\u00e9duire les co\u00fbts de possession des stocks<\/td> Co\u00fbt de possession des stocks, %<\/td> Frais g\u00e9n\u00e9raux\/<\/em>
Valeur totale des stocks<\/em>
x100<\/em><\/td>Les frais g\u00e9n\u00e9raux comprennent le co\u00fbt des marchandises p\u00e9rim\u00e9es ou endommag\u00e9es.<\/td><\/tr> <\/td> F3\u00a0: R\u00e9duire le co\u00fbt des \u00e9carts de stock<\/td> R\u00e9tr\u00e9cissement
Ou r\u00e9duction en tant que % par rapport \u00e0 la valeur des ventes<\/td>Valeur de l'inventaire dans les dossiers \u2013 Valeur de l'inventaire physique<\/em>
<\/em>
Ou d\u00e9marque\/ventes<\/em>
x100<\/em><\/td>Un \u00e9cart n\u00e9gatif peut indiquer des articles manquants ou des erreurs de transaction<\/td><\/tr> <\/td> F4\u00a0:\u00a0R\u00e9duire les co\u00fbts de livraison<\/td> Co\u00fbt de livraison, %<\/td> Co\u00fbt de distribution\/<\/em>
Chiffre d'affaires<\/em>
x100<\/em><\/td>Un ratio inf\u00e9rieur est favorable<\/td><\/tr> <\/td> F5\u00a0: R\u00e9duire le co\u00fbt des retours<\/td> Co\u00fbt des retours, USD
Ou taux de retour, %<\/td>Co\u00fbt des marchandises retourn\u00e9es plus frais de traitement des marchandises retourn\u00e9es<\/em>
Ou unit\u00e9s retourn\u00e9es\/unit\u00e9s vendues x 100<\/em><\/td>Ceci est souvent associ\u00e9 \u00e0 la pr\u00e9cision de la livraison.<\/td><\/tr> Client<\/strong><\/td> C1\u00a0:\u00a0Garder une livraison \u00e0 temps<\/td> Livraison \u00e0 temps, %<\/td> D\u00e9lais de livraison respect\u00e9s\/<\/em>
Livraison totale x 100<\/em><\/td>G\u00e9n\u00e9ralement destin\u00e9 au 100%.<\/td><\/tr> <\/td> C2\u00a0: Ex\u00e9cuter les bons de commande (PO)<\/td> Bons de commande ex\u00e9cut\u00e9s, %<\/td> Bons de commande cl\u00f4tur\u00e9s\/<\/em>
Pose totale x 100<\/em><\/td><\/td><\/tr> <\/td> C3\u00a0:\u00a0R\u00e9duire les d\u00e9lais de livraison au client<\/td> D\u00e9lai de livraison, heures (jours)<\/td> Dur\u00e9e \u00e9coul\u00e9e depuis la passation de la commande.<\/em><\/td> Diff\u00e8re de la livraison \u00e0 temps. Ce KPI mesure la r\u00e9activit\u00e9 \u2013 la rapidit\u00e9 de service.<\/td><\/tr> <\/td> C4\u00a0: Am\u00e9liorer la pr\u00e9cision de la livraison<\/td> Pr\u00e9cision de livraison, %<\/td> # de commandes livr\u00e9es sans erreurs\/<\/em>
Total des commandes livr\u00e9es<\/em>
X100<\/em><\/td>Ce KPI \u00e9quilibre les d\u00e9lais de livraison \u2013 un service rapide et la qualit\u00e9.<\/td><\/tr> Processus d'affaires<\/strong><\/td> xxx<\/td> xxx<\/td> xxx<\/td> xxx<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n